3 Steg till en mer "förutsägbar" organisation

3 Steg till en mer
Förutsägande intäkter är en process som säljteam har använt i årtionden för att hjälpa företagsledarna att fatta mer informerade beslut om framtiden. Så varför utvidga inte denna övning till resten av organisationen? Genom att be alla medarbetare att förutse sina egna prestationer utifrån vilka mål och mätvärden som är kritiska för sina jobb, skulle vd och ledare ha en kristallkula av olika slag.

Förutsägande intäkter är en process som säljteam har använt i årtionden för att hjälpa företagsledarna att fatta mer informerade beslut om framtiden. Så varför utvidga inte denna övning till resten av organisationen? Genom att be alla medarbetare att förutse sina egna prestationer utifrån vilka mål och mätvärden som är kritiska för sina jobb, skulle vd och ledare ha en kristallkula av olika slag.

Relaterat: Förutspår affärsframgång genom produktens lins och varumärket

Och en stor tillgång skulle göra det möjligt för dem att gå vidare med självförtroende, göra strategiska kurskorrigeringar och reagera mer noggrant och effektivt när det uppstår problem.

Här är tre steg VD: er kan ta för att marschera deras prediktiva kraft:

1. Börja med kvartalsmål.

Innan anställda kan förutsäga sin prestation måste målen ställas in. Denna procedur börjar med en uppsättning företagsmål utvecklade av VD. Ledarskapet ställer sedan sina egna stödjande mål och förfarandet fortsätter ner i organisationsstegen tills anställda har en liten handfull mål som de förväntas mötas i kvartalet. Den här kända strukturen skapar anpassning och fokus för alla anställda, så att de inte bara vet vad de ska arbeta med utan också hur de stöder företagets mål.

2. Samla in predictive insight om dessa mål varje vecka.

Medarbetarens uppsättning kvartalsmål är i huvudsak den första prognosen för prestanda. Medarbetaren säger, "Dessa är de mål som jag tror att jag kan uppnå för att bidra till företagets bredare framgång."

Med den första prognosen är det dags för det andra steget: Arbetstagaren måste uppdatera prognosen varje vecka , med angivande av hur sannolikt han eller hon är för att uppnå målet inom kvartalet. Att fråga anställda för kvalitetsuppfattningar är också viktigt. Till exempel kan mjukvaruutvecklingsteammedlemmarna tro att de kan slutföra den nya produkten inom kvartalet, men de kanske inte tror att kvaliteten är upp till par. Detta är kritisk information som ledningsgruppen behöver omedelbart, inte i slutet av kvartalet när ingenting kan göras om det. Denna "kanarie" i en kolgruva & rdquo; Effekten är extremt värdefull.

Det är därför den preliminära veckans kadens är avgörande, eftersom precisionen av en förutsägelse snabbt kan sönderfalla baserat på oväntade faktorer. Ingen plan överlever första kontakten med fienden, som preussen general Helmuth von Moltke sa. Eller som Mike Tyson uttryckte det, "Alla har en plan tills de slås i munnen."

Relaterat: Startprognoser är inte svarta magiska, bara smarta företag

3. Granska anställdas förutsägelser varje vecka.

VD och ledningsgrupper ska granska prognoserna som anställda lämnar varje vecka (helst med öppna kommentarer). Idealt sett kommer de att ha en plattform som fångar och sammanställer varje vecka mål sannolikhet och kvalitet betyg. Detta bör göra det möjligt för ledare att snabbt upptäcka mål som kan vara i fara och ingripa för att hålla dem på rätt spår om möjligt.

Genomförandet av ett sådant system kräver starkt ledarskap från VD och en etablerad tillitskultur. Anställda måste vara säkra på att rapportera varje vecka om deras faktiska sannolikhet att utföra specifika uppgifter och den resulterande kvaliteten. Och de borde känna sig bekväma offentligt erkänna när deras prognoser visar sig vara avvägda.

Utvidgad prognostisering utöver försäljning för att inkludera alla företagsfunktioner är framtiden. VD och ledare som omfamnar det kommer att bli mycket mer framgångsrika.

Relaterat: Försäljningsprognoser - av Reps, At Least - Is Dead